公司建议书(15篇)
在社会发展不断提速的今天，我们都可能会用到建议书，当建议书是面对群体时，可以宣传、鼓动对方去开展某项工作或进行某种活动，具有一定的号召性。如何写一份恰当的建议书呢？下面是小编帮大家整理的公司建议书，欢迎大家分享。
公司建议书1
一、关于人事管理方面
一是聘人用人机制不科学、不规范、不完善。
首先，聘人没有根据实际(工作职责及性质、工作量、工作岗位)对所需工作人员进行分类(管理、技术、普通人员)，科学评估岗位需求，聘用人员相对数量多绝对数量少，普遍存在“一颗钉子几个眼或几颗钉子一个眼”，即：一个干几个人工作(工作情绪)或几个人干一个人的.工作(人员浪费)的情景。用人方面未进行严格考察把关，专业不对口或缺乏对相应岗位的了解，无法到达“人尽其能”，经常出现外行安排或指挥内行的情景，严重影响工作效率和进取性。
其次，没有建立完善人才储备机制，出现辞职或调离情景不能及时进行补充直接导致相应岗位工作进度缓慢或暂时停滞。
最终，从公司中层领导到重要岗位管理人员不接地气，不了解员工必要需求，员工主动辞职情景时有发生。同时公司中层领导和重要岗位管理人员专业素养、管理经验普遍不足，加之公司缺乏长效性、针对性、系统性培训机制，人员素质从个别到整体迟迟不能得到全面提高，无法到达预期管理效果。
二是缺乏激励机制，员工进取性、主动性、认同感逐渐降低，工资待遇、工作岗位年年一个样，干多干少一个样，干和不干一个样，大家越干越灰心，越干越心冷。
三是人事管理太僵硬、太粗糙，考勤管理、工作安排经常不结合实际，搞一刀切，办事人员工作被动，效率低下，进一步影响工作进取性、主动性。
四是工资待遇较低。由于本地消费水平不断提高，现有工资待遇无法满足生存发展需要，员工缺乏安全感和归属感，纷纷选择辞职另谋他业或分心从事第二职业。
二、关于项目建设方面
一是项目谋划缺乏市场调研及可行性论证，没有认真问过市场和消费者(游客)，需要建什么项目，需要我们怎样建?造成部分项目不接地气。
二是由于多数从业人员从领导到现场管理专业知识欠缺，缺乏专业引领和指导，想干好而不明白怎样干，造成工程管理不规范、不系统、不专业，从工程资料到现场存在很多问题。
公司建议书2
1、各个部门的沟通要流畅，坚持高度的和谐。
建议改善的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一齐，这样我们的工作才能取得较大的提高。对于些工作文件政策之类的书面规定，必须要全面的落实，异常是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅仅事倍功半，同时也会严重的影响进取性。
2、一切要以事实说话。
建议改善的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自我谋利益。
3、提高工作效率。
建议改善的方法：有些事情我们不能的.干一件说一件，好多事情是能够归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不明白该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅仅代理商的进取性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再进取了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情景再次发生。
公司建议书3
一、各部门与公司上级主管缺乏沟通
公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。
目前，作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与交流，公司部门各管一摊，各司其职，部门与部门之间不能及时了解工作内容，衔接力度不够，导致公司内部管理象一盘散沙，没有凝聚力和向心力。
每个部门存在的问题无法及时向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以解决，一拖再拖，最后不了了之，但却给公司埋下了问题隐患。
解决问题建议：加强管理层与各部门之间的信息交流，每星期二次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延，管理层也要对员工提出的问题给予合理的解决，绝不敷衍了事，也要多关心下属员工。
鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见及心声，让员工对管理层有信心，敞开心怀，畅所欲言，没有后顾之忧，增加公司管理的透明度，提高员工对公司的信任和信心，以建立稳定的团队，造就高效率的业绩。
二、公司内部人员存在的问题
公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友，所以，在管理上压力就会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然，难免有个别人存在一些问题，这就是问题的关键所在。
解决问题建议：不偏听偏信，遇到问题要多了解实情，毛泽东说过没有调查就没有发言权，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说这么多，请董事长谅解。
三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位
根据董事长在近段时间内召开的几次会议内容，结合本公司的实际情况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位，公司的各项规章制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。
解决问题建议：首先，要保持精诚团结，保持良好的`精神状态，保持良好的工作作风，实实在在的为公司做事，给其他人员做出表率，靠自己的行动影响其他员工。
其次，要敢抓敢管，发现问题及时纠正，要严肃纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。
再次，认真履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。
四、公司产业部内部管理存在问题
目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。
公司现分为5个部门，产业部独立核算，但在管理上还属于公司统一管理，问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划，如果说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，如果是这样，那么整个公司的内部管理无法协调，在管理上就会出现混乱的局面。
解决问题建议：人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也要严格执行公司的各项规章制度，不能不经公司领导同意随意改动内部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符，避免产生不必要的内部矛盾。
产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个公司内部管理相互协调，相互统一。
以上几点是我不成熟的建议，毕竟我来公司时间较短，很多问题考虑的不够周全，但我还是大着胆子提了出来，请领导批评指正，如有不妥，敬请谅解。
此致
敬礼！
建议人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司建议书4
从整个企业的运营角度而言，如果用一个词语来简单形容的话，那就是“开源节流”。其中，外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”，而内部的管理，包括具体流程的改造优化、制度的规范、人事的管控，后勤的服务等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”，外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提，而内部的流程化、秩序化、制度化、规范化运作是基矗只有外部市场打开了，才能更好地引导内部整顿，提升士气军威。同样的道理，只有内部运营成本降低了，内部工作效率提高了，才能更好地支撑外部市场竞争，提供源源不断的战略物资。因此，“开源”和“节流”是相辅相成的，只有这两个方面有效地结合在一起，我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”，才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化
如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优势，谁质量更可靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，谁的供应链管理能力最强。
所以，现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。
(一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)
以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进行统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产控制中心，全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，以做到合理分配机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度，如果某一个流程出现了异常，停留时间太久，就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询，直接缩短了异常情况的反馈时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。
另外，业务部每天的异常问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特别是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地削弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不可能短时间内就能运转良好。因此，前期应该侧重于染整技术的研究，操作管理的规范化，为后来的规模化复制打下基矗如果我们自身的染整规模足够庞大，那么成品的质量管控权将掌握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。
总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反应能力，缩短异常反馈时间，把工作重心转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术的研究力度，为后期的规模化扩张打下基矗
(二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等)
以市场柜台为唯一营运窗口，现场部为后勤服务部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理，同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。
第一，可以限定一个基准码数(比如说20码)，当仓库某支布的总码数低于这个基数，可以直接出库到打样仓，ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子，假如柜台叫了40码的D51，缸号为100928，这支布本来有50码，很明显剩余码数将低于20码，那么仓库就直接按出库到打样仓，下面备货组打码后，剩余部分可直接排到打样仓。假如，预期剩余的布数不止20码，上面仓库就不能直接扔整支下来，而是要量好后，把剩余布再放回仓库原位。
第二，根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整，某些经常打样的型号可以规划到前几排，并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上，排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样，并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作，哪个型号缺货了，或者颜色不齐全了，要即时记录下来，随时从仓库调货出库。
第三，每个楼层仓库各安排三个仓管搬运，一个仓库文员，前者负责进出仓搬运、量布备货，后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的'保管、数据改写工作，如果丢失色卡，责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令，严禁任何人未经柜台窗口，私自到仓库剪布、调货。
第四，大厅安排四个记单人员，两个负责仓库出库记单，两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人)，负责打码、打卷、包装。特别要注意的是，如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的，那么之前打码的那些布要按打样仓出库，不能按仓库出库，包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的，可以直接打卷后按仓库出库，交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走，可以在大厅设立一个领布区，专门放那些打样、零售的一包包，客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单，一两码也不好统计汇总)，而是为了严格把控每一块成品的流出。
综上所述，整个打样仓独立运作的最大难题可能就是打样仓的空间设计，如果能合理布置好，再加上挑出来的10个翦样员都是精英级，翦样的速度一定会加快很多，而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货，卸货搬运，经常要抽调现场翦样员的情况，建议公司可以招4到5个专门负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组组长负责统一调度。
二、内部的制度和用人标准
很多人只要一提到家族式企业，马上就会罗列出一大堆的弊端，说这不好，那不好。不可否认，目前家族式企业确实存在着众多的障碍和问题，但是无论是在国内还是国外发达国家，家族式企业都是很普遍的。
家族企业和其他类型的企业相比，只是在股权方面不一样，但是在管理上都是一样的，因为家族企业也要讲流程化，也要讲管理机制的，也要讲制度标准。特别是对于刚起步阶段的企业，使用亲人、朋友凝聚力比较强，而且成本也比较低。另外，因为我们国内的信托机制还不够健全，在这种情况下，企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。
但是，随着公司的不断发展，家族内部就要进行某些适当的调整，要有统一的价值观和制度体系。具体可以从两个方面进行调整，第一是实行资本家族化，第二是实行管理社会化。
第一、资本家族化
为什么要实行资本家族化，家族为什么要控制这个企业？
首先，如果一家企业正处在快速成长的行业阶段，资本家族化会让企业比较迅速地作出决策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局几个常委，形成一个领导班子和决策层。
其次，我们信泰集团的发展战略是“创网布全球第一品牌，做网布科技领航者”，所以要有一个人或者几个人为这家企业的未来方向护航，这样很多发展战略的制订才会更加长远。如果纯粹用职业经理人结构，企业生命周期可能会短期一些，因为他们没有能力把企业按照未来十年、二十年、一百年去做规划，可能会更侧重于追求短期的利益行为。但如果是家族式企业的话，就会有这样的人去做规划，会去兼顾长期跟短期的利益。
第二、管理社会化
家族企业不能等同于所有环境都离不开家族成员，内部管理还是要社会化的。对企业决策层来讲,为了使治理结构能够听取各方面的意见，以降低决策失误的几率，控制决策失误的成本，可以让职业经理人适当地参与进来。当然，家族人员也可以是职业经理人，不过我们要使用同一个制度和用人标准去要求。在制度和用人方面，如果对内和对外实行不同的标准，那就表明这不是一家规范的现代型企业。
当然现阶段，公司的中心将主要侧重于制度体系的建立，实行统一的奖惩标准。在这一点上面，关键是要有一个人敢于去主抓，去推动，当然，也要老板和几位高层的大力支持。公司制度原则上的一些重大条例，一定要管得严一些，在某些无关大局的细节方面，有时候也是可以酌情放宽的，只有这样，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我们还不能急于进行大刀阔斧的改革，只能循序渐进的调整。在财务，研发，营销等涉及到商业机密的核心岗位上，我们还是要尽量使用靠得住的内部人员，进行内部挖潜。在生产管理方面可以尽量放开，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人标准方面有一个统一的标准，家族企业照样可以做到基业常青，照样可以创出百年品牌，世界品牌。
公司建议书5
根据公司未来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必须在20ｘｘ年有所改变，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清晰、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们未来十年的规划是非常的令人振奋的，但如果我们不采取实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（毕竟我们是第一次制定宏观目标，如果我们不能坚持的做下去，肯定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随便喊喊口号而已），我们必须在20ｘｘ年行动起来。现在20xx年还剩下不到十天就结束了，如果我们不能提前制定20ｘｘ年工作目标的话，我们将会错失很多的时间去规划20ｘｘ年的工作，因为随着春节的来临，时间十分急促，过了春节面临的就是20ｘｘ年的第二季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要及时的制定明年的工作规划。根据目前我对公司现状的了解，作以下建议：
一、明确公司发展的具体目标：
1、设定销售目标：
明确20ｘｘ年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因为我们明年还需要做很多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，具体的目标数额还要依据20xx年度销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好具体到每个人。如有条件的话最好详细到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法具体预测，但应统计好20xx年每个产品的具体销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出20ｘｘ年的目标大概值，有利于我们根据我们的生产现状合理安排生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。
2、设定新客户开发目标：
新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的开发计划及具体的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及20xx年的销售额度，在
现有的客户基础上，我们要完成20ｘｘ年的销售目标应该开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，具体的维护流程和方案（比如：定期电话或拜访计划、客户意见反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。
3、生产和质量目标
销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必须要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是大概值，虽然大概值不准确，但我们最起码对明年的生产结构有大概的认识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，一定要做到合理（比如：如果我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完美的，所以制定质量目标一定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。
4、安全目标：
安全目标应设定为人身伤害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有安全，一切白谈。
5、成本目标：
应提前为20ｘｘ年公司运营所需要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。
二、组织架构：
组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不认真解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严重，容易造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员天天救火，基层主管员工觉得无事可做的现象。建议根据20ｘｘ年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：
1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。
2、将质量部门单独列出，直接归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。
3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和安全两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要具体到每个数据，以及如何去管控等。）、货物装卸的标准等内容。
4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到控制在一定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要配合财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本控制做好基础和依据。
5、生产过程要严格按照各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并根据具体情况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的控制。
组织架构的设定应充分考虑公司未来发展规划中所需要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调整，目的主要是符合并满足公司的不断发展所需。
三、公司流程建设：
公司目标确定了、组织机构完善了，我们还需要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能准确确定某个地址的方位，我们还需要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就需要流程的建设来引导。流程建设过程应该是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必须做到一环扣一环，尽量避免脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、采购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于控制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源提供有力的改善或纠正的依据，有利于我们及时发现问题能及时找到症结所在，并及时改正，同时也是我们对于产品质量、安全隐患、成本分析数据的重要来源。
四、制度建设：
让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就需要我们采取相应的'激励措施来监督各项指标的完成情况，需要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的积极性，明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。具体的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。
五、文化建设：
文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一致，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并积极的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就需要我们着眼未来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就需要我们中高层充分认识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态的充分一致，企业文化最直接最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级永远跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要积极的参与并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素很多，中高层管理者心态的高度不够，需要我们改变和做的工作也很多。
总之，20ｘｘ年为公司的基础年，也可能是比较痛苦和艰难的一年，因为改变一个人所谓的“个性”是个非常复杂的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向宏伟的未来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，直接影响着公司未来几年的发展状况，所以我们有必要认真的对该问题进行研究和讨论。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，需要每个人的共同努力，需要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划20ｘｘ年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。
以上只是我个人根据我对公司现状的了解和发展规划针对20ｘｘ年整个公司提出的工作建议的大纲，很多细节内容及实施计划还需要各部门认同后共同制定并实施，可能存在不足或者不充分的方面，请指正。
公司建议书6
一、立项依据
公司目前应用的OA办公系统于20xx年正式上线运行，是基于DOMINO数据库，前端开发工具为lotus的OA办公系统，功能主要包括收发文管理、邮件管理、公告管理等几个方面。
OA系统的应用对于加快公文流转、信息流通等方面发挥了积极作用。但是也存在很大的局限性，如缺乏工作流、协同工作、知识管理、公文处理、行政办公等处理能力，导致企业的办公效率无法提升。同时，基于DOMINO的架构升级难度大，
二、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标
1、项目研究内容
1.1建立统一的OA办公信息平台。
1.2 基于大型关系数据库技术的查询、打印、归档等科技项目建议书模板科技项目建议书模板。
1.3 基于权限的'工作流、公文流的无纸化处理
1.4 电子印章的应用
1.5 基于手机等移动网络终端的应用，消除办公地域带来的不便。
1.6基于.NET、JAVA等技术开发的系统的可维护性和可扩展性。
三、技术关键及创新点
2.1 通过WEB方式登陆，进行日常的工作流、公文流等信息处理。
2.2 利用JAVA、.neT等技术开发，便于系统的部署及升级
2.3 办公系统与移动终端的无缝对接
3、预期目标
4、应用或产业化前景与市场需求
我公司作为一个大型采、选、冶及加工贸易联合企业，各子公司地域分布分散，传统的手工办公方式不利于信息的快速流转
利用基于计算机、网络和数据库技术的无纸化OA办公系统代替传统的手工办公模式， 不但可以加速信息流转，提高办公效率，也利于
四、现有研究条件和工作基础
1、目前公司已经交完善的局域网网络和数据存储设备
2、公司现有计算机、网络、数据库工程技术人员若干并参加过多项信息系统的开发，具有信息系统开发、运维完整的支持
体系，并具有掌握和应用信息化前沿技术的能力。
3、计控所信息中心机房部署有测试服务器，为开发人员提供开发和测试平台科技项目建议书模板专题。
五、进度安排与计划内容
承担项目单位及分工
六、 经费预算
表1 研项目经费预算表
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注:原则上，劳务费+人工费≤总费用的30%;专家咨询费≤总费用的8%;管理费用≤总费用的5%，其他费用≤总费用的5%。
七、 主要研究人员简况
项目组主要研究人员的基本情况，重点介绍项目负责人情况。同时应列出项目负责人及研发团队成员姓名、性别、年龄、职务职称、从事专业、工作单位及在本项目中承担的主要工作简表。
表2 项目主要研究人员登记表
八、 经济、社会效益分析
传统的企业办公方式已不能满足对信息的快速传递及处理的需求，利用无纸化OA办公系统，不但可以
九、项目实施风险分析
信息系统开发等活动风险不可避免，关键是针对可能发生的风险，制定好风险应对措施，将影响减到最低。
本项目中，由于工作流、公文流等将在移动终端或办公终端进行，要求各使用人员能熟练操作终端设备，而且具备熟练操作办公软件和打字等，对于目前部分人员难度较大，需要进行大量的培训。
风险因素存在，除单位要制定出严格的考核制度外，公司办要制定完善的管理制度。
公司建议书7
自从到XX饰品公司上班已有多半年时间了，我对公司有了总体的了解，对各个部门也比较熟悉，与大部分员工也有过接触，尤其对所在的部门科室的人员最为了解。此刻公司进行了一系列改革，对科室来说也是刻不容缓的，我作为科室的一员，应当跻身于这次改革中，提出自我的一些提议，把这次的改革做的更好，让以后的工作更加顺利，做到事半功倍。我想这不仅仅是员工的心声，更是公司所期望看到的。
对公司的.合理化提议：
1、各个部门要加强沟通联系，保证信息资源的实时性和有效性。
提议改善的方法：加强各部门之间的交流沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益紧密结合在一齐，使几个目标和为一齐，这样我们的工作才能取得较大的提高。对于些工作件政策之类的书面规定，必须要全面的落实，异常是采购、销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅仅事倍功半，同时也会严重的影响进取性。
2、一切要以事实说话。
提议改善的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是为了自我能有所收获。
3、提高工作效率。
提议改善的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是能够归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。
另外提几条个人提议：
1、计划执行方面：提议部门和科室在召开工作会议时制定好计划，落实人头，跟盯完成，完成情景纳入考核，切实到达提高工作效率目的。
2、岗位职责、岗位说明书、工作流程图：提议公司制定各岗位职责、岗位说明书、工作流程图，明确公司各部门员工岗位职责，岗位资料和工作流程。
3、员工培训与管理，定期对公司员工进行技能、礼仪、效率培训，增强员工的实际操作本事，端正服务态度，合理利用时间安排工作。
4、创造条件，丰富图书、报刊、杂志，出台激励措施，鼓励员工自发学习，提高素质或为优秀人员供给外出学习培训成长福利。
5、鼓励员工多提正确提议、预案，公司给以充分重视，对书面提议均有正式恢复，采用者，给予必须奖励，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。
6、期望公司能够开展些业余的活动促进员工的团队意识和进取心态。
7、定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家进取性，减轻工作压力。
8、公司在执行力方面需要进一步加强，领导要首先做到做大执行力，树立先进榜样，仅有这样员工才会有动力和模范去完成自我的工作。
9、完善公司的奖罚制度。
公司建议书8
ｘｘｘ股份有限公司管理当局：
我们在审计贵公司20ｘｘ年度会计报表的过程中，调查研究了贵公司与年度会计报表审计相关的内部控制制度的健全性和有效性。由于建立、健全内部控制是贵公司的责任，我们的责任是对贵公司提供的会计报表发表审计意见，而不是对内部控制整体表示意见和提供保证。根据《中国注册会计师独立审计实务公告第2号——管理建议书》，我们仅就审计年度会计报表过程中发现的，可能对贵公司的会计报表及相关资料产生不利影响的重大内部控制缺陷提出改进建议。
我们在研究与评价贵公司内部控制制度的健全性及执行的有效性过程中，发现下列情况，我们认为，这些情况的存在有可能对贵公司会计报表整体反映不实或产生不正当行为，而且不能在适当的期间被及时发现，我们就这些问题提出以下建议：
一、贵公司在内部控制的销售与收款循环中存在设计上缺陷：
1、对赊销行为缺少授权审批环节。销售人员在不了解购货单位的财务状况和资信能力的情况下，决定赊销行为。这种内部控制的缺陷使贵公司本年度应收账款周转率和速动比率比上年有较大降低，速动资产减少，资产的流动性变差，公司又提前负担了税款。
建议增加一个部门或由现有部门增加对赊销的审批职能，即在对赊销单位决定赊销前，对其偿债能力进行分析，对偿债能力强、信誉好的单位给予赊销，减少发生坏账的可能性，避免给公司造成损失；建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。
2、对逾期应收账款催收力度不足
应当建立应收帐款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决。
3、缺乏销售退回管理制度
建议建立销售退回管理制度，销售退回的.货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。
4、销售合同评审流于形式，未能形成完整的资料
建议合同评审要形成完整的书面资料，并装订成册，形成档案。
5、销售与发货各环节相关资料不全，并缺乏必要的核对工作
建议在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。
6、销售部门发货后未能及时收集客户的验收合格证明并形成档案
建议销售部门发货后，要及时取得有客户签章的对所发车辆的验收合格证明，以明确合同双方责任，避免质量纠纷。
二、采购业务授权批准制度未能得到有效执行，采购业务的记录登记制度不完整。建议充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有关情况，采取由采购、使用等部门共同参与比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。
建议应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。
三、生产管理的内控制度未能得到有效的执行，生产记录登记不完整，生产车间对限额材料的使用情况缺乏有效控制，对呆滞、积压的存货未能及时、有效的处理。
建议强化对生产现场“6S”管理的落实，强化生产部门与销售、仓库、财务部门的对账工作，完善生产控制记录，明确责任。
建议加强对仓库呆滞、积压存货的处理，盘活存量资产。
四、开户银行之间资金划转的内控制度未能得到有效的执行，不同开户行之间资金的转移缺乏相关人员的授权签批手续。
建议加强对银行开户及不同行之间资金转移的内控管理，建立授权签批机制，完善审批手续，保障资金的安全。
以上不是内部控制可能存在的全部缺陷，本管理建议书不应被视为对内部控制整体发表的鉴证性意见，也不能解除贵公司建立、健全内部控制制度及保证其有效执行的责任，并且不影响我们应当发表的审计意见。
我们出具的管理建议书只是向贵公司的管理阶层、董事会和股东大会提供。贵公司因使用不当造成的后果，由贵公司负责。
公司建议书9
尊敬的领导：
今天，我看了xxxx铝业xxxx年形势教育材料，深感xxxx铝业面临形势的严峻。
作为xxxx铝业一名最为普通的员工，我深感自己的责任重大，厂兴我荣、厂衰我耻。每一名员工都不希望企业关门，因为xxxx铝业是在我们手中发展壮大的，企业是我家，发展靠大家，面对严峻的形势，我们xxxx铝业每一名员工都要认真的思考，我该怎么办?我要怎么办?特别是我们一线员工最有发言权，因为企业每一天的生产成本是在我们的手中产生。
以下是我个人的建议：
一、有关部门要严把原材料、物料和设备的进厂质量关，质量的好坏直接影响着我们的成本，质量是企业的'生命。
二、厂内矿石和煤炭的二次倒运，要科学管理，减少不必要的环节。
三、厂内成品氧化铝和氢氧化铝吨包的二次倒运，要严把吊装工的技术关，要精细作业，我们经常看到在二次倒运过程中，有些雪白的氧化铝散落在地面，不知是吨包有质量问题?还是吊装工的技术问题?看了让人心痛。
四、“氧化铝市场是闯出来的，不是等出来的!”记得1994年我厂的经营形势跟现在一样，后来我了解到广州佛山有很多家合资陶瓷厂，我带着咱厂氧化铝产品说明书，到了佛山我向各家陶瓷厂宣传我厂氧化铝最适合陶瓷行业使用，在广州我们打开了氧化铝的销路。
在这里我想说的就是：“现在我厂氧化铝产品多样化，但是产品再好也要靠我们的销售人员走出去了解市场，去宣传我们的产品，去闯市场，去占领市场”。
五、节电方面，办公区域、有关路段应加强用电管理。
六、节水方面，公司各单位要杜绝长流水，持续广泛开展修旧利废活动。
xxxx年xxxx铝业到了最危险的时刻，但是我厂员工的素质是高的，全体员工爱岗敬业，公司领导要动员全体员工为企业献计献策，把成本降到最低。
技术中心员工：xxxx
xxxx年1月20日
公司建议书10
我觉得作为商场，便捷销售是最主要的，从细节为客户提供便利是最合理的建议。不能让顾客有购物不便利，在商场买东西简直就是遭罪的感受。所根据我每天的所见我就提一下我的几条建议：
1、关于公司员工和管理方面。抓好业务培训，提高员工素质、加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。抓好营销促销,缩短市场磨合。抓商品结构调整，适应市场消费需求层层分解经营指标，调动各方积极性加强资金管理，节约费用支出。抓好消防和安全保卫工作，保障企业无事故。
2、关于公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，因为公司已经有了微信，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个，加关注，推广等。可以写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大的客流量，但我相信只要长期坚持下去，一定会提高我们的知名度和客流量的。
3、关于文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。对于这一点各部门已经做得很好了。
4、关于下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的'，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
5、关于公司的评比及奖励。公司即然制定了这个制度，那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。
公司建议书11
尊敬的领导：
作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快；
对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；
部门之间协助与监管有序，有章可循，且能到达制约和权力的平衡。
企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。
这就是企业的生存之本，也就是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，到达企业与员工共同发展的境界。这也就是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的，仅仅就是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。
就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才就是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像就是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能够带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不就是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也就是所不可缺的，他们就是本部门或本岗位的领军人物，就是企业架构里务必引起重视的环节，就是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才，会用人才就是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法到达预期的效果。
针对本公司目前而言：
1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之潜力。
2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自我的事情却无法做好的状况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担职责的.状况。
3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4、有制度却无法真正有效的推行，没有构成重视，上上下下都有其阻力。
5、公司领导有决心、无行动，无法为下方的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中，然而员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化十分薄弱。
为了公司的长远发展思考，公司可从以下方面着手突破：
1、人才的引进、留住及激励。
2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；
㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6、培养员工创新和节约的意识。
以上就是本人的一点所思所想，期望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都就是期望公司能够更好的发展。
公司建议书12
各位在职员工：
在新的一年中，为了扩大生产，更好的造福于在职员工，我厂将构建新厂房及增加设备。为了确保现有流动资金的正常运转，满足企业正常发展的'需求。现在法律许可的范围内向各位发出集资建议。具体内容如下：
一、具体的集资债务人为我本人。因而不存在由于企业运行发生的经济牵连，以确保各位的资金安全性
二、集资的年利率为10%(银行同期年利率3.5%)。集资年
率期限以年为单位，期满一年本利一起付清，或再协商延续时限。
三、集资期限未满一年，解除合约者，利率按5%，分期结算。
四、本次集资本着在在职员工范围内参与自由的原则。金额不限。
五、本次集资款项将以借款人个人名义，开具借条，结算时
凭借款人开具借条结算。同意集资者将与借款人签订集资协议，并将协议经律师确认，以确保合法性，保证各位的权益。
在职各位有对企业的经营状况比较了解，对借款人比较信任者可要求参与。既帮助企业快速发展，又为个人谋取福利，做到双方共赢。
以上为本次集资建议书，非正式建议协议书，有意者可联系张述财垂询具体事宜
建议人：
日期：20xx年xx月xx日
公司建议书13
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情景提出一些小提议，期望为公司的发展尽绵薄之力。
一、人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不一样的特质，包括性格、人生观、价值观、技术本事、知识本事、社交本事、生理和心理承受本事等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应当给公司的员工进行甄别，帮忙其找到适合自我本事、更好地发挥自我特长的工作岗位。
二、倡导全员营销的观念。
企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应当有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠；反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以提议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。
三、树立员工节俭的观念。
企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节俭的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每一天使用二次用纸10张，50人一天将节俭500张，即一包纸25元，一年下来可节俭9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样能够替公司节俭很多电费开支（一般大的公司都这么要求员工）。
四、进行公开的奖励和惩罚。
激励措施的到位虽然不能说是员工职责心和进取性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应当不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的.。
五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负职责的心态对待自我的工作，公司不理解任何关于任务未达成的借口。
目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有到达预期的效果，领导是否理解借口和理由所以，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成这个目标由谁来做做到什么程度（以上是我们目前做到的步骤），可是如果没有达成公司将采取什么措施以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而构成一种恶性循环。
如果职责的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自我个人在这件事上到底应当负有多大的职责，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。仅有以职责者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应当理解理由和借口，这样造成员工职责意识的淡薄。
六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。
公司文化应当是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应当存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工理解并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的职责或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。
新的企业应当建立企业价值观（简单到几句话）、企业精神（简单到几条），其它的文化应当是在岁月沉淀中所构成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产公司的个性化。
公司建议书14
这段时间我一直在想公司存在的一些问题的解决方案，不过在经过深入的思考，观察及翻阅一些资料之后发现，其实，很多问题前辈们早已发现并且也已总结给出了解决方案。相信朱总您平时在阅读关于管理类的书籍的时候也应该明白了这些道理。但是!为什么公司如今很多问题还是没能得到有效的解决?仔细想想这其实跟朱总您本人的做事风格以及公司在做每个决定之后的后续执行力不够有很大关系。(PS:其实员工只要不是做了有损公司利益的事，无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害，贪图享乐，好逸恶劳是人之本性，你不可能指望你手下的员工做事都能百分之百投入，也不要妄想每个人都会为公司的发展尽心尽力。如果希望员工能积极的去对待工作，这需要去引导，去以身作则的影响，也需要正真的去满足员工的某些需求。)
就您本人来说，我在很多方面还是很佩服您的，相信公司很多的员工对您打从内心里也都比较认可。但人无完人，有几点地方我一直觉得你做的不好，而且这些不好的地方，有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为，对公司的影响其实很大，从某种意义上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。
第一：诚信!诚信是为人之道，是立身处事之本，作为一个公司的老板，对诚信更应该看的比普通员工要重。记得比较深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候，那时候崇明岛有个项目由于缺少人手，你晚上把我们叫过去帮忙，并且承诺每个人会发一些人工费，结果事情做完了，就没了下文(好像后来有吃饭)。当时我刚来没多久，所以也就无所谓了，但是通过他们私下里聊天的内容来看，他们是很有意见的!印象中不止这么一件事情，你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知，相信你自己心里应该会比较清楚。最近发生在我身上的一件事情是：之前吃饭时您主动说了给我放三天年假，并且有几百块钱补助，但是最终却是2天年假!当然，就算你说不给员工放年假，员工也不能说什么，因为公司福利嘛，老板说有就有，说没就没嘛(不过公司要发展，有些福利还是应该要有的)。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了!所以，在以后的工作中，希望您能在这方面多多注意，切不可因小失大。
第二：越级管理!您是策划出身，又掌握一些设计软件，另外灯光音响等设备也都比较了解，口才方面也不在话下，可以说在这个公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么情况我不知道，但是胡总这边，经常会被您弄得很尴尬我倒是一直看在眼里，有的时候一个方案，一个设计稿，明明是胡总在盯，搞到后来往往就是您在指导，而胡总只能在一旁很忧郁的看着，您既然把策划总监的位置给他坐，那您是否应该尊重一下他的岗位呢?即使有时候他做的不好，您也应该用其他方式来处理，而不是应该当着胡总下属的面!胡总如今的工作状态不好，您自己觉得是否跟自己也有一定关系呢?(前些天，朱媛媛上来请示胡总要求策划跟小朱一起出去，胡总正在问什么情况，您就在您办公室里来了一句：“还讲什么，赶紧去吧”，我想您在说这话的时候，肯定是没有考虑过胡总的感受的。)每个人都有他的长处，要看您怎么用了。
第三：后续执行力不够!您有很多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，雷厉风行这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之后还在一直不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的决定只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的决定根本不能够引起员工的重视。或许您是因为业务比较繁忙，所以没时间去管这些事情的后续执行情况，但是，既然决定了去做的事情，就算您没时间，您也应该交给某个人去跟进。您是公司的掌舵手，公司的发展方向主要还是由您决定，公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的态度有很大关系，如果您很重视后续执行的.工作，那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。
例一：市场部同事分组的决定及具体的后续执行方式问题。
回顾这个措施的提出，个人觉得对提高市场部同事的积极性还是有很大助益的，但如今这项工作随着市场部的调整，已不复存在。
问题：当初在提出这个决定之后，公司采取了奖惩措施，但是在后续跟进这一块没有做好。对小组长与小组成员没有区分对待。小组与小组之间的竞争激情也未能够激发出来。
解决方案：小组与小组之间竞争，优胜者将获得相应奖励，落后者将受到相应处罚(具体的奖惩额度最好先由市场部同事商议，然后公司再适当调剂)，而对于小组长与小组长之间，应该另外再有一套奖惩制度(由领导将小组长聚集在一起，首先进行思想上的激励，然后由小组长自己讨论奖惩制度，领导最终做相应调剂，这么做的好处是，先激起小组长的竞争激情，小组长有了压力之后再去带动小组成员的激情，以这种方式调动竞争激情是比较靠谱的。小组长的一些福利相对小组成员一定要好些才行，并且领导必须在大会上宣布，小组成员必须服从小组长的安排。)另外，针对小组的具体工作方式，公司应该放权让他们自己决定，公司不要过多的干涉他们的工作方式，以及工作状态。公司只要以结果为导向，从结果来评判他们的工作是否做得很好，如果不好再做相应的指导，再不好，换小组长。同时，公司偶尔再要求小组长拿一些具体工作的计划出来或汇报一下工作情况，并时常带领小组长开开激励大会，让小组长时刻保持一定的压力，这有助于小组内部的自主学习进步。最后需要有一个像之前徐总那样的“闲人”去适当的协助他们把工作做好。领导要做的不是去管所有人，而是去管几个关键的人，否则领导什么都管，真的会很累。市场部分组措施仍有必要更完善的坚持执行下去，这是提高市场部同事工作积极性的一个有效手段。
公司建议书15
一、强化公司管理，做到职责到位
此次设备改造花费了很大的人力物力，如何管理和维护好设备是我们公司的一项大事。建立健全设备维护保养的规定及奖罚制度做到职责到人，层层落实确保设备在生产中的正常运行。
二、竖立员工的价值观，培育企业文化
竖立企业员工的正确价值观，员工和企业同心同德，不畏任何艰难困苦。企业以首先以员工为中心。每个人都是企业的一份子，在企业的运作和发展中有着重要的，不可替代的主角。企业是大家共同的财富，仅有企业好了，个人才能得到发展。才能以天力自居为荣!只要企业好了，个人就能得到发展，得到回报。
三、守岗、敬岗、爱岗
让员工认识自我岗位的重要性和肩负的职责、使命。首先我们要守岗，每个人都扮演好自我的主角，才能使机器运做起来。上轴动了，齿轮不动，行吗?齿轮动了，轴承不动，行吗?显然都不行。或者，齿轮去装到轴上去用。悬梭和针杆调换着用。行吗?也不行!所以，员工首先要守岗，做好自我职责范围的.事。
其次我们要敬岗，爱岗。一台机器，少了针杆行吗?少了油管行吗?都不行。我们所在的岗位都是必不可缺的，都是重要的一份子。我们的工作都是有不可替代的价值的。所以，我们要尊敬和热爱自我和别人的岗位。
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